編者按：4月14日―16日，由董事長夏士林親自率領的公司中高層管理骨幹赴“杭台溫”學習考察。特别是公司高層經營管理者從中感受到的強烈發展意識和濃濃的企業文化氛圍，使大家得到了很大啟發。 “杭台溫”歸來他們如斯說―――看到了差距 明确了思路 充滿了信心吳夢根（手机上赌博的网址大全常務副總經理） 三天的考察學習除了用感觸很深來回答之外，讓我們更加看到了差距，明确了思路，堅定了信心。 我一直在思考：升華應該怎樣去發展，我們與優秀企業的距離在那裡？“杭台溫”之行首先為我解決了這個疑而不解的難題。用簡單的話來概括，我們之間所存在的是發展上的差距和管理上的差距。特别是發展上的差距尤其明顯。萬向、正泰、蘇泊爾強勁的發展勢頭，以及良好的發展氛圍與我們之間的距離拉開了許多。但是，我們當前提出的三年翻一番的目标，遠遠要比當初這些優秀企業起步時的環境不知要好多少。萬向，十年添個零的目标，與我們當前的發展目标來對照，我們就存在着基數上的優越，也是我們實現目标的信心之所在。看了三家優秀企業，我們更不能望而卻步、無所作為。反之，通過對這三家企業的考察和交流，也進一步明确了這樣一個理論：任何管理和發展都是無法克隆的，但完全可以借鑒。我非常贊同大家拿“用心良苦”來比喻這次“杭台溫”之行。我的最大感受，也是我想得最多的是強烈的發展意識必須善始善終、保持一貫。在三家優秀企業的成功經驗中也再一次印證了另外一個道理―――有什麼樣的人，就有什麼樣的企業。從而，在更大程度上進一步提升了人才的重要性和人才引進、培養的緊迫性。應當說，差距，是我們進一步探索和理清發展思路的重要依據，也是我們今後努力的方向。隻要我們注重主觀上的努力，那麼實現三年發展規劃也将是一件水到渠成的事。我對實現三年翻一番的目标充滿信心施建忠（集團副總經理兼升華房産董事長） 考察歸來啟發頗深，三家企業的發展各具特色：萬向着重多元化、正泰注重專業化、蘇泊爾傾向品牌化。但是，這三家企業也有一個非常明顯的共同點，他們都是邊走邊看邊發展起來的，而且發展意識特别的強烈。我加盟升華才一年多的時間，但是從加盟升華這一天起，一種強烈的發展意識也始終不渝地進入了我的創業生涯中。特别是通過這次考察，應當說讓我們更加清晰地了解當前發展的重要性，以及關鍵所在。所以說，整合優勢，找準發展定位，結合自己的工作重心向房地産行業轉移，心裡更加有底了。手机上赌博的网址大全介入房地産行業是2000年。從目前我們房地産公司本身的定位開始，品牌戰略讓我們也嘗到了一絲甜頭。升華房産從陽光花園的設計、施工開始就一直把“品牌”這一概念貫穿其中。參觀中，蘇泊爾集團品牌戰略突出的建樹給我們增強了啟發。所以，品牌這一概念仍将是升華房産貫徹始終的一道主要環節。雖然，随着國家對房地産行業管理呼聲的怦然掀起，房地産行業重新“洗牌”已經為期不遠。但是做精品、做品牌、迎合消費者心理的房産市場同樣前景依然。尤其是城市化建設中品牌樓仍将是發展的趨勢所在。做品牌樓盤、倡導品牌經營，實行科學管理，進一步規範并購，迅速将企業做強、做大，對完成集團三年發展規劃中對房産公司的要求充滿信心。同時，為了實現這一目标，我們結合“杭台溫”的考察和他們的優秀管理經驗進行了細化，确立了德清、湖州、嘉興，以及向周邊省市擴展的目标和意向。開闊了視野，清晰了思路，堅定了信心張文駿（集團副總經理） 這次去三地三家企業考察，收獲很大。總結起來有五點：一是事在人為。萬向、正泰、蘇泊爾等三家企業的高速增長，在一定程度上讓我們看到了自我加壓的作用。二是并購、資本運營是支撐這三家企業迅速做大做強的重要手段。三家企業雖然均有不同的經營理念，但實現了做大、做強同一目的，産生了同樣的結果。三是萬向、蘇泊爾、正泰三家企業的發展都不拘一格，是一種創新的體現。四是這三家企業都成功地探索出了一條具有各自特色的管理創新之路，而且非常鮮明。五是注重人才的培養和引進，以及把人才作為企業核心競争力的做法。總之，“杭台溫”之行對我們最大的觸動是增強了發展意識和如何提高風險防範的經驗。不敢冒風險的企業，是最危險的企業，也是一種最危險的行為。針對當前公司發展，特别是結合三年發展規劃的實施，上述三家企業的并購戰略就非常可取。企業發展中，并購是一條迅速做大企業的主要渠道，同樣并購中也能夠最大限度地将原有企業的優勢搜集起來，為我所用。再加上升華獨有的文化介入，從中加快了整體的發展步伐。應當說，利用各方面可以利用的資源，是一種進步和對發展的積極表态。擺脫條條框框的約束，加大并購力度，進一步沿着集團多元化、子公司專業化的發展方向邁進。同時，注重發展的質量、強化危機意識的同時，提高防範風險的能力，充分發揮戰略性投資、财務性投資，以及融資性投資等環節中各自的長處，整合優勢，加快發展。這次歸來，進一步強化企業文化建設和人力資源綜合開發利用，創新管理也給我們提出了新的課題，用文化來聯接，用文化來統一、用文化來提升也已成為我們的當務之急。強大繁榮的主業是做大企業的基礎錢海平（集團公司總經理助理） “企業要發展，但關起門辦企業是行不通的。”在這次考察出發前，董事長曾對我說了這樣一句話。應當說，集團重新提出了三年發展規劃目标是在上個月，起初我感到這個數字有點驚人。但在考察中我們發現：萬向提出10年添個0 、以及正泰短短的10多年發展史，無不讓我深深體會到發展是不受限制的，隻要有這種意識和發展思路，就能把企業做大。也正好印證了董事長出發前的那句話的真實含義。考察首先讓我看到了與萬向的規模差距、與蘇泊爾的品牌差距和正泰的實力差距。歸結起來最深的體會有兩點：一是強大繁榮的主業是做大企業的基礎。一家企業要想快速發展，必須有堅實的基礎。例如：萬向的發展，萬向節、汽車零部件就是萬向發展的基礎，沒有這個産業的做大，就不可能有今天的萬向。“不懂不做、不會不做，把主業做大、做精、做強，然後再從生産經營向資本經營轉變”。這是南存輝做大企業的口号，正是這個口号使正泰成為了低壓電器的王國，使南存輝成為了中國10大首富之一，23億總資産、17億淨資産，沒有上市公司這幾個字才是令人驚心觸目的。目前我們集團産業分布有着一定特殊性，是一個較多元化的集團，但我想隻要我們發展意識不減，發展動力十足，集中精力，按照實際情況，做大做強幾個産業，三年規劃目标，就絕不是一句空話。二是對品牌的重要性有了充分的認識。參觀之後，讓我們看到與這三家企業之間的差距不單純是在規模上，同樣也存在着品牌意識上的滞後。無論是萬向、正泰，還是蘇泊爾都擁有着家喻戶曉的品牌。品牌是無形資産，它不但可以帶來豐厚的效益，還可以吸引大量的人才。所以我認為：加強企業文化建設并通過管理的創新，伴随着企業的做大，打響自己的品牌，真正使企業全面發展。加快發展是對所有股東的最好回報沈德堂（升華拜克總經理） 參觀考察我們看到了與萬向、蘇泊爾、正泰等優秀企業的差距，這些距離具體表現在發展速度、現場管理、品牌管理，以及品牌優勢上。但是，在看到差距的同時，也應當清楚地認識到我們自身擁有的優勢。縱覽全國已有的2000多家農藥生産企業和2000多家獸藥生産企業，我們有的是上市公司獨有的實力和技術創新能力在整個行業中有較前的排名的優勢。當前，農、獸藥市場競争日趨激烈，特别是對藥物管理程度的逐年提高，也對我們農藥、獸藥生産企業帶來了嚴峻的考驗。當前，我們采用的是搶灘國際市場。就像在歐洲，目前市場上惟有開放的四隻獸藥産品，我們已經正在悉數生産，并投放市場。雖然，我們在産品的品牌上遠不如前面三家企業。但究其原因，升華拜克生産的産品絕大多數市場不是在流通領域，而是以做“嫁衣裳”為主的醫藥中間體産品的生産和銷售。當然，我們并不是沒有直接面向市場的終端産品。一直以來，在海外市場做到相當成功的生物農藥阿維菌素乳油蟲螨光之類國内市場的占有率極低，沒有形成一定規模和聲勢。主要原因是國内市場開發力度不大，雖然已經引起了我們的高度重視，但通過這次考察更加覺得開發國内市場迫在眉睫。值得一提的是生物農藥阿維菌素乳油蟲螨光是公司開發最早的綠色農藥，曾一度被國内許多專家和權威部門一緻認同的産品，全國第一生物農藥基地落戶升華也是由此而來，但是在開發之初，國内市場對綠色概念的無知造成了我們對内地銷售與海外市場控制的頭重腳輕。當然，做海外市場，賺洋人的錢并無過錯，但是開發擁有10多億農民的龐大的國内農藥市場又無償不能，進一步建立和加強國内營銷網絡是當前的首要任務，也是我們實現集團公司提出的三年發展規劃的重中之重。集團公司在制訂三年發展規劃，特别是提出了三年翻一番的任務中，升華拜克應當成為實踐的急先鋒，應當理直氣壯地發揮出自身的實力和長處，通過與外界的互補，為股東、股民創造更多的财富。基于此，今年公司就要再增500噸發酵能力。同時，全面加快GMP的認證，并确保到2005年有八個新産品投放市場，但做企業關鍵一點是将産品找個好的歸宿。創新思維，發揮特色，打造木業第一品牌顧水祥（雲峰新材董事長） 這次由夏士林董事長帶隊的參觀考察活動，讓我感觸最深，反響最多的莫過于是思維兩個字。通過這次活動，也讓我堅定了創新思維是發展意識，以及發展舉措中必不可少前提。“認識自己、否定自己、超越自己”這是我們走出去之前正在熱烈讨論的一個話題，考察歸來再一次讓我明白了這樣一個道理：隻有不斷地否定自己，才能真正地超越自己，才能趕上這突如其來的改革大潮。作為管理者，首先要懂得換腦子，隻有不斷地更新觀念，才能實踐開拓進取。在三天的“杭台溫”參觀學習之後，我們立刻組織了公司主要管理人員進行了分析、研究，怎樣解決觀念創新的問題，怎樣解決企業管理中遇到的實際問題，怎樣提高現有資源的綜合利用，怎樣加強企業文化建設、怎樣解決和提高人才意識，以及如何看待發展。尤其是怎樣針對雲峰公司自身産品的實際，加強品牌建設。考察中，我們驚訝地發現，蘇泊爾的品牌發展戰略是一大特色。結合我們當前正在開展的花兩年時間，将“莫幹山”環保型品牌建設成為中國第一品牌的口号，通過這次學習考察讓我更進一步看到了希望和信心。“莫幹山”環保型裝飾闆材，經過這些年來的建立已經有了一定的知名度。但是還不容樂觀，特别是美譽度還存在着相當大的差距，這是我們刻意提出的打造中國木業第一品牌中須努力的一個主要環節和手段。更新觀念，從建立品牌、保護品牌上下功夫、下力氣。真正讓适合市場的莫幹山牌環保系列裝飾闆材成為家喻戶曉、名副其實的中國木業第一品牌。完善治理結構，發揮自身優勢顧水榮（華源顔料、三峰實業董事長） “杭台溫”之行首先是我們看到了什麼？我認為有以下幾點值得我們學習和借鑒：一是完善的治理結構，特别是在萬向，董事會、監事會、股東會在企業發展中的地位和作用顯而易見，在一定程度上也保證了他們投資發展的正确性和風險規避上的成功經驗。其二是旗下子公司的管理權限十分明确，子公司隻有申報權，而沒有決定權，從而也相應保證了集團領導層的地位，以及對整個投資領域的多方位了解。三是利用集團統一的資源，實現共有資源共享的最大化，達到降低成本之目的。四是超常的人盡其“财”理論，用薪金和創造理論，以及搭建發展平台為引人、留人、育人創造良好的氛圍。正是有上述諸多經驗和樣闆，那麼在實施企業快速擴張戰略中，就應當把自身的優勢和地位提煉出來，作為一種優勢資源、一種文化和财富來對待。就拿我們華源顔料有限公司來分析：縱向發展是我們的長處，也是今後一個時期的主要手段和發展方向。但是經過深思熟慮得出結論是，它隻具備做大做強，而不考慮做“精”。那麼怎樣來實現集團公司提出的做“精”戰略？我們認為，針對企業目前的現狀，華源顔料承擔氧化鐵産品生産做“量”的擔子。而把做“精”的任務可以完全交給戶田三峰來完成。這一設想的産生正是結合、總結自身實際，找出長處中得出的。戶田三峰有日本氧化行業特有的技術，讓它來擔綱于情于理。這也是一種體現資源配置合理的表現。同樣，萬向集團的大集團、小核算戰略也非常值得我們模仿。招賢納才為手段，自我加壓謀發展 施康生（浙江輕紡董事長兼總經理） 通過參觀考察，讓我們更加容易找出自身企業的弱點，發現自己存在的短處。短短的三天，無論萬向、蘇泊爾，還是正泰，至少他們的起跑階段都是同處一線，純粹是勞動密集型企業。然而，這三家國内外知名的企業在發展的同時，更加體現出高科技改造傳統産業這一抓手。科技創新和井然有序的管理所産生的效力，這些也無意中讓我們看到了管理和創新的無窮魅力。我們浙江輕紡供銷公司是去年12月底加盟集團的，集團公司在制訂三年發展規劃時并沒有給我們施加更多的壓力。但是，從這次跟夏士林董事長一起赴“杭台溫”進行了為期三天的學習考察，覺得自己不應該原地守城池。雖然，我還沒有經公司董事會商議敲定，但是發展已經成為我們考慮的前提。任何一家企業都不應該原地踏步走，浙江輕紡處在升華大家庭中，共享着“天時、地利、人和”的良好氛圍，所以愈來愈覺得不發展沒有理由而言。況且，集團公司在制訂發展規劃中，不給我們施加壓力，并不是對我們這一剛加盟的企業不寄予厚望，從深層次上分析而是對我們的信任。這次，我也準備了一些發展的思路，特别是如何發揮當前自身的優勢和長處，加大發展的步伐。我們的目标是到2006年銷售收入規模達到10億元左右。為什麼要這樣做？因為我是升華人林志春（升華房産總經理） 考察歸來感觸頗深、壓力很大，深感自己的渺小。一家企業如同一個人一樣，胸無大志，辦不成事業，也辦不好事業。同時，與三家優秀企業的“零距離”接觸，一個很大的感觸就是很多事别的企業沒有的，他們都實現了。應該說，萬向、蘇泊爾、正泰的發展都沒有現成的教課書供其效仿，但他們卻獨創了一條符合中國特色的中國民營企業發展之路。在他們的身上我們看到了一種敢為人先，認真、執着和務實的企業精神，就像萬向的“三個一切”、蘇泊爾的“需要壓力、不怕壓力、戰勝壓力”的企業精神，所有這些歸納起來都隻有一個道理：領先是企業的強身之本。所以自身不足須努力是我永恒的原則。前不久，我們與集團公司簽下了2004-2006三年發展目标責任書。确立了三年實現銷售收入9.4億元、利潤1.33億元的目标任務。為了實現這一目标任務，在出去參觀時我就留心察看，覺得萬向集團崗位目标中的“一天做一件實事、一月做一件新事、一年做一件大事、一生做一件有意義的事”這句話說出了我的全部。參觀回來，我更加坐立不安，于是經過三番五次終于說服了怎麼也想不通的愛人，把苦心經營了近10年、經濟效益非常可觀的豪龍裝飾公司轉讓了出去。忍痛割愛，我為什麼要這樣做？一句話，因為我是升華人！今年6月，“隐龍山莊”樓盤将全面推出，這是迄今為止德清縣品位、檔次最高的名品樓盤，也是作為武康“零距離”接軌杭州，建設成為杭州後花園中，升華房産扮演的重要角色之一。當前，集團公司對我們房産公司不僅是壓力上的增加，同時，對我們管理者團隊的力量也進行了加強，這将使我們更加充滿實現目标任務的信心。機遇是幹出來，而不是等出來姚勤生（升華強磁董事長兼總經理） 通過這次學習取經，進一步轉變了思想觀念，更加對做好自身企業，特别是實現集團下達的三年發展規劃中提出的各項經濟指标有了充分的信心。應當說，走出去歸來，對差距的認識也增加了不少。尤其體現在管理上，結合企業自身實際我有兩點感觸最深。一是理清了思路。有了思路天地寬，沒有思路原地轉。企業的發展與一個人的成長同樣，首先要有一種非常清晰的思路，這個所謂的思路，其實也就是貫徹始終不渝的發展意識。董事長曾經講過“發展是生存的惟一捷徑”就是對這種意識的精辟概括。“不進則退，小進也是退”早已成為人們的共識。針對我們公司，目前當務之急就是要把技術抓上去，隻有用一流的技術，來生産一流的産品，才能确保升華強磁這個新上項目真正發揮作用。其二是加深了“機遇是幹出來，而不是等出來”的理解。在參觀學習中，成功磨練是一個具有相當誘惑力經驗，也是一種資源整合的有效途徑。對照我們企業，有集團管理的綜合優勢，有兄弟企業管理成功經驗，隻要我們加快内部信息的相互交流和傳遞，就一定能為提高我們的工作進程、工作質量和工作成本發揮出積極的作用。二番考察别樣同，發展自身迫眉睫王法根（锆谷科技副總經理） 記得第一次随董事長去外地參觀考察是幾年前的事了。當初企業規模也不大，而且考察的範圍也非常有限，僅僅是以對方的管理為切入點，但是收效卻很大。值得一提的是被參觀考察的企業是以生産水泥為主的浙江三獅集團，然而它們一塵不染的現場管理着實讓我們觸目驚心。與這次一樣，董事長親自率隊走了萬向、蘇泊爾、正泰等三家優秀企業，強烈的發展意識，正和當年的現場管理一樣震撼了我們每一位。萬向十年添個“0”、蘇泊爾每天5萬個“鍋”（産品）要走向市場、正泰驚人的優質資産等等，如果離開了發展一切都無從談起。于是，回來之後的第一件事便是查找自身企業的薄弱點，進一步對照集團公司提出的三年發展規劃中的要求商量對策。應當說，通過走出去擴大了視野，讓我更加充滿了信心。當前，我公司正急待克服的難題很多。其中，産品成本沒有優勢、生産規模優勢作用不夠理想、企業技術儲備不足、員工文化底子差等都是急需解決的。針對這些差距我認為：重點是在原有産品生産的基礎上通過強化成本管理，增強規模擴張意識，強化市場創新經營，發揮和利用一切可以利用的優勢和資源，從而确實保證集團三年規劃提出的目标順利實現。
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