升華拜克本部獸藥内貿銷售趨升 　　金融危機的影響不僅僅是需求層面的下降，更多地體現在貨值的降價上。在日益加劇的市場競争中，升華拜克本部國内獸藥銷售通過創新銷售模式，着力提高了市場占有率,将金融危機給企業造成的影響降到了較小的範圍内。 　　截至11月底，升華拜克本部内貿獸藥産品銷售形勢開始出現穩步增長的趨勢，産品銷售面開始得到了擴展，市場占有率有望繼續加大，金融危機的影響程度正在逐漸減小。承擔集團所屬骨幹企業升華拜克本部獸藥國内銷售的華東、華中、華南和華北等四大片區展現出互幫互助，團結拼搏的良好局面。負責銷售工作的升華拜克副總經理陳為群說，這是對我們年初推行産品銷售片區制，銷售人員個人業績考核與整個片區銷售業績考核捆綁制度的一種肯定。 老架構，新模式 　　2008年底，金融危機殘酷無情地打壓了全球經濟，特别是外向型企業成為頭一批遭殃者。與此同時，所有同行業也将産品銷售轉向了國内市場，讓本身就對國内市場份額占比不高的升華拜克本部内貿銷售團隊有雪上加霜的感覺。 　　升華拜克本部獸藥銷售部共有12名内貿市場銷售人員，他們主要承擔硫酸粘杆菌素、黃黴素、鹽黴素，以及新産品M-4等獸藥産品的國内銷售任務。但事實上，前幾年該公司本部國内銷售額增長不快，甚至還有許多地區的銷售市場還處于空白狀态。 　　經過分析，這支銷售團隊中，銷售人員的業績高低也是相距甚遠，有的銷售人員年銷售額可以在一二千萬元以上，而最少的卻隻有一百來萬，個别銷售人員因為缺乏經驗和壓力，步子始終不大，市場空白點到處可見。再加上銷售人員對新開發進入市場的産品信心不足，以及激勵機制對業務人員的導向性不夠 ，促銷和新市場拓展積極性并不高，嚴重影響了整個銷售業績的提升。 　　針對這些問題，該公司高層提出調整模式的決策。大家一緻認為：銷售人員自身壓力不足，對新産品、新市場拓展的激勵機制不清晰，銷售人員與銷售人員之間互相幫助、互相競技的意識也比較缺乏。 　　于是，從今年年初開始該公司對國内銷售進行了大膽改革，全面推行片區經理負責制，通過片區經理帶銷售員，實行銷售業績與整個片區總業績考核挂鈎的辦法，将市場與銷售人員的收入捆綁。公司專門将整個國内銷售劃分成4個片區，每個片區安排3名銷售人員，并挑出4名有經驗并且銷售業績相對較好的骨幹擔任片區經理。整個銷售團隊還雷打不動地确立了每月一次例會，會上既要分析前階段的工作情況，還要通報各片區的銷售業績，充分利用“壓力”的杠杆作用産生能量。 老面孔，新面貌 　　針對銷售人員能力強弱不均的現象，實行片區銷售制以後，很快出現了一種自覺以強帶弱的良好風氣。東北片區銷售人員楊海華最早是做蛋白酶銷售的，由于該産品已經淘汰，轉型做起了獸藥銷售，由于客戶群發生了根本變化，一時沒有适應過來，幾年下來銷售業績平平。 　　“三人行必有我師”。今年初，該公司推行新的銷售模式一下子給這位“老兵”催生了新的活力。在片區銷售經理及大家的幫助下，他不顧勞累遠涉千裡，千方百計尋找銷售市場。功夫不負有心人，楊海華經過将近一年的辛苦，終于開發了至少5個新的優質終端客戶，今年前11個月的銷售量足足比上年增加了幾倍。 　　新産品促銷有很大的不可預見因素，有的時候新産品夭折也不是件不正常的事，因此，對于新産品的促銷，在産品還沒有被市場完全認可和接受之前，推銷的壓力就顯得更大。華南片區經理姚斌洪是一個“閑不住”的銷售骨幹，在新産品尚未完全形成大生産期間，他就不辭辛苦，冒着許多不可預見因素毅然堅持做到每個月都要赴廣東與試用單位進行一次交流溝通，及時搜集相關信息，幫助公司技術和生産部門加快生産工藝的不斷完善和調整。當然，姚斌洪的付出也終究為企業新開發的産品赢得了那一方市場，企業及自身價值得到了較好體現。 　　華東片區負責人黃愛民堪稱該公司獸藥産品國内銷售總量的“航母”級人物。今年，他依然發揚了積極進取的工作作風，在市場拓展中彰顯出一位老将的才能和風範。其中，該公司本部産量相當的一個新産品飼料預混劑銷售，他就獨占了四分之三的份額，繼續成為銷量明星。 　　采訪中，陳為群高興地說，坐商改行商。實行片區經理負責制，以及配套的要求銷售人員每月至少要有近一半時間要用于市場拓展和到客戶中間去進行交流溝通，挖掘銷量潛力、及時發現不足，保障用戶信息通暢，也就是說，新模式終究實現了壓力、動力與活力的良性互動。 　　據了解，升華拜克本部獸藥國内銷售團隊中發生的可喜變化，不僅讓企業加快擺脫金融危機的陰霾增添了更大的底氣，更反映出了這個團隊良好的精神面貌，一種團結互助的良好風尚。

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