背景：夏士林，農技員出身。1989年受命于危難之時，接手一個連續虧損3年（虧損額123萬元），停産半年多的鄉鎮企業；一年内就使企業扭虧為盈，短短13年，就使企業發展為擁有1家上司公司、12家骨幹子公司、總資産達15億元的現代企業集團。在到升華的路上，《升華報》主編羅壩塘就向記者介紹說，在去年，由中國企業家聯合會、中國企業家協會聯合發布的“中國企業新紀錄”中，“升華”有四項“全國新紀錄”。目前，“升華”産品中有七項全國“單打冠軍”。于是，我們的談話由此開始。
夏士林：“常勝将軍”談不上，辦企業不可能百戰百勝。不過這些年來“升華”新項目上得快上得多，而且産品隻有利潤高低，還沒有一個失敗的，這也的确是事實。這大概與我選項目的理念有關。一般的說，我是先找項目再找人。要是找不到合适的人選，再好的項目我也會把它擱置起來。
記者：問題是你如何保證所找的新産品能夠力争第一？
夏士林：有一句話，叫做“知己知彼方能百戰不殆”。我們是一家鄉鎮企業。而在鄉鎮企業的潮起潮落中，多少企業都被淹沒了。為什麼？科技含量低、重複生産、惡性競争是一個共性。而“升華”為什麼能夠逆流而上？是高科技的項目支撐了我們。而經過幾年拚殺，我們一是嘗到了高科技、高附加值的甜頭；二是有了生物發酵方面的經驗和技術基礎。所以，我首先定下了一個研制開發産品的前提：高科技、高附加值和技術水準處于國際、國内領先水平。有了這樣的前提，我先從自己熟悉的生物發酵這個行業的邊緣去尋找目标。
夏士林：現在想來，當時鄉裡一批搞工業的人還是比較有眼光的。在1984年，鄉鎮企業還剛剛起步的階段，就從上海工業微生物研究所引進當時來說科技含量很高的生物化工産品堿性蛋白酶項目。但那确實又是一招險棋。比如國家隊的乒乓球隊員，發了個很漂亮的球給一個從未打過乒乓的人，怎麼接得住呢？所以，當時的德清第二生物化學廠（“升華”的前身）上馬這個項目後，花了一年多的時間才正式投産；而産品投産後又因技術不過關，“倒罐率”高和銷售不得法，以緻于産品問世3年企業就虧損3年。
記者：那麼，您認為農村企業涉足高科技，最難的是什麼？
夏士林：從當時的情況來說是技術和資金。所以，我接手企業後首先是去上海，把走掉的工程師給請回來（當時，我是“五請”工程師，才把工程師請了回來），并着手提高員工素質的工作。舉例來說，當時生産的主要工藝環節發酵工段的成功率很低，發酵罐的倒罐率高達27%以上，也就說每生産4罐蛋白酶産品，至少有1個罐的原料和所有的成本要連本帶利化為烏雲。而我們實行了以生産廠長為主的承包考核制以後，每一個生産工藝都“千錘百煉”，這樣，到1989年底，過去高達27%以上的發酵倒罐率就降到了4%以下。
記者：也就是說，您訓練了一支能夠适應科技産業生産的員工隊伍，這樣，才能接住“高手”發過來的球。那麼，你的資金問題又是如何解決的？因為那時的企業是個連續虧損的企業，可以說借貸信譽極低。
夏士林：可以說當時我已是“山窮水盡”。要使停了半年多的機器重新轉起來，最少要投40萬元，我們把房子、設備全押上去也隻能貸到20萬元，另外的20萬元就沒辦法籌到。最後，一路“闖”到湖州市市長葛聖平（曾擔任過德清縣委書記）那兒，并在市長的關照下，從市财政借到20萬元周轉金。注入了這一筆企業再生的“血液”之後，我們自然就用力“自我造血”。事實也證明，當我們的企業扭虧為盈之後，銀行就主動伸出了援手，到1991年的時候，我們就争取到了“國家級工業試驗項目”，獲得銀行1800萬元的貸款。
記者：也就是說，當你們趟過了技術與資金這兩條河，企業就完成了原始積累，下一步就要主動出擊了？
夏士林：你說的對。
夏士林：辦企業有一個共性：市場對誰都是一樣的，不一樣的是人。我常說一句話是：隻有倒閉的企業，沒有倒閉的産品。也就是說，不管辦什麼企業，什麼産品，人是第一位的。所以，辦企業也好，走“多元化”也好，最重要的是人，最頭痛的也是人。
記者：有的企業家提出來，用人，能力是第一位的。對此，你怎麼看？
夏士林：學曆、能力，人品，人品是第一，能力第二，學曆第三；有了人品和能力還不夠，還要加上努力和學習。如果搞一個用人公式的話，那就是“人品+能力+努力+學習”。
記者：鐘管是相對偏僻的鄉下，人才引進相對困難，而“升華”發展又很快，您如何保證人才的供給？
夏士林：我所走的主要是人才“本土化”的道路。高、精、尖的技術人才等引進有困難，即使是來了以後也不安心，那就通過“買斷”的方式向科研單位引進技術。我們所招聘、所培養的是能堅守本土的技術消化人員和在經營實踐中成長起來的經營、管理人才。現在，“升華”屬下子公司的總經理、副總經理，70%是從老廠派下去的。你想，當初這批人與“升華”生死與共，我對他們每一步的成長都很了解，而他們的能力也确實是得到了鍛煉，把企業交給他們自然比較放心。當然，我也有失敗的經驗，但一旦發現用人不當，我就當機立斷換人，毫不留情面。
記者：都說鄉鎮企業用人難免落入“家族制”的老套路，而你又喜歡任用“舊部”，而且一個鄉鎮上的人每每沾親帶故……
夏士林：鄉鎮企業，親戚朋友自然是抛不開的話題。但我把住一條原則：一切的一切，以身作則，公字當頭。說起來，我有4個兄弟姐妹，她們到現在都不是很理解我。因為我當這個老總後，對她們沒有什麼實質性的幫助。記得當年，我的一個哥哥在廠子外面開了間小店，我們廠裡有個職工食堂，油鹽醬醋等都會去他那兒買。我就對他說，“你不要在這兒開店。”然後又吩咐财務，食堂不得去他那兒買東西。後來，哥哥歇了那間小店，他們家的生活困難，我隻能自己補貼一點，為此，連我親娘也罵我。我還有很多外甥，我說，“你們進廠打工可以，但要表現不好還是要開除出廠的。”這麼多年，我給自己定下了一條規矩：一年中抽一天時間請親戚朋友們來吃飯，叙叙親情友情。這樣，平時就不再花時間走訪親戚了。
記者：您的鐵面無私、以身作則和“本土化”培養人，用人的做法确定是帶出了一支“英勇善戰”的隊伍。随着副業的壯大，是否希望有更高層次，能與你一起運籌帷幄的将帥之才？
夏士林：一出好戲，一個人是唱不下去的。我當然需要能夠患難與共，肝膽相照又帶兵有方，指揮得力的将帥之才。可以說，我是“求賢若渴”啊！而且，我要說，我們怕的不是市場，而是怕并肩共戰的人離你而去，怕的是沒有人一起并肩奮戰。所以說，你問我最頭痛的是什麼，我說是人的問題。
記者：你們最迫切的需要的是什麼人？
夏士林：首先是綜合性的人才。上市公司配股的幾個億資金可能上半年就會進來，對外投資找什麼項目，如何投資？這得有一幫子懂投資、有綜合能力的人才。第二是要管理人才。企業的競争也是成本的競争，如何科學管理，降低成本，還得靠一流的管理人才來把握。第三是外貿人才，現在，一大批産品面向國際，因而外貿人才的需要就尤為迫切。第四是财務審計等理财方面的人才。總之，升華要發展，要做大、做強，就需要方方面面大批的優秀人才。所以，為了有利于人才的引進，集團已經考慮并籌備将總部搬遷到杭州。
夏士林：“升華”從當初的虧損企業做到了德清第一，又做到湖州第一。企業的許多産品也在全國名列第一，這不是我的刻意的追求，而是我的性格決定的。我的性格是永不滿足。企業做好了想做大，做大了想做強。現在，“升華”在湖州算得上特大企業了，但與省裡的大企業比，與魯冠球的“萬向”比距離實在太大了。其實，做企業，最苦的也是因為永不滿足，不斷地自我加壓，和越來越高的奮鬥目标。
記者：聽說您把去年定為企業“休養生息年”，通過去年的休養和反思，有沒有發現企業的一些深層次問題？
夏士林：對，發現了問題，查遺補漏其實也是一種發展。通過一年的“休養生息”，首先發現了管理上的問題（特别是成本管理）。比如每年8億元的采購資金，過去沒有嚴格實行招标制。你想想，要是這8億元的采購經費，要是節約1%，就是800萬元呀！所以企業練好内功，挖好潛力也是确保發展的重要一環。第二是真正認識到我們的産品開發還有待于不斷優化和深化。有的産品目前還隻是粗放型的産品，要做精、做強、提高附加值，還需加快新品研制和開發的步伐。第三，由于屬下的子公司用錢都由集團總部向銀行貸款，子公司來錢比較容易，資金利用率反而不很高。因此，我們出台了資金管理“倒推法”，一下子壓縮了8000多萬元的占用資金，僅利息就節約600多萬元。另外，通過一年的休整，對“升華”下一步發展什麼，怎麼發展基本理清了思路，确立了2002年投資的項目和下一步的計劃。總之，這一年的“休整”為下一步的發展做了更好的準備。
記者：您應該多走動走動，多交一些朋友，學會放松自己。
夏士林：過兩天，我準備去蕭山拜會魯冠球(記者按:夏士林拜訪魯冠球已經成行)。雖然，我以前隻在省裡開會見過他幾次，但他也在做企業，也是個永不言敗的人，相信我們有共同語言。去找他的目的也是向他請教;同時也想看看與“萬向”有沒有可能合作;另外，“萬向”的人才很多，我要發展，他能不能幫助我？當然，最主要的是聽聽他的思路，學學他的理念……在“升華”展示廳中的一幅畫面：那是以“升騰四海 永攀高峰”為題的畫面，一輪火紅的太陽從東方冉冉升起，背景是氣勢磅礴的紅色和萬道霞光。畫面上還有10多行的詩句，對“升華”二字作了這樣的诠釋：“升，聚而上者謂之升；華，光彩繁盛謂之華；升華，永攀高峰。也許，這就是你為什麼總是鎖定“第一”，用“第一”打造“升華”的原因。本報記者 徐王嬰
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