到5月底，拜克開普公司的各項主要經濟指标均比上年同期有了較大的增長，其中，産能和經濟效益的增長均超過了20%，繼續保持國内同行業中的領先地位。 　　拜克開普是升華拜克與上海開普化工的合資企業。2003年底開始籌建，第二年投入生産。該公司的主打産品是農藥中間體雙甘膦，市場十分俏銷，下半年的銷售訂單早已排滿，是目前國内衆多企業“窺伺”的目标。 　　據不完全統計，僅今年國内已經開工建設的雙甘膦項目就達10多個，預計到2008年該産品的總生産能力将比目前國内總産量增加一倍以上，而産品銷售市場的擴大遠遠跟不上規模擴張的速度。一哄而起的現象背後将是一場更加激烈的競争。 　　國内同行企業的無序競争不利于行業的持續發展，大家幾乎在同一時間上馬同一類産品，必然會導緻市場的混亂。選擇什麼樣的姿态來迎擊即将到來的殘酷“厮殺”，拜克開普該采取怎樣的對策？前不久，我們走訪了該公司總經理陳忠良。 　　觀念上求變 　　雙甘膦産品在國内生産規模的快速擴張，無疑将給該産品的生産企業帶來“兵戎相見”。是随着大趨勢同步擴規模，還是采用另一種方式求質變？ 　　陳忠良認為若幹年之後，雙甘膦産品的市場态勢必定會被改寫，保障市場地位的隻有降低成本，降低污染排放，也隻有如此才能确保産品在市場上的核心競争能力，而不應該去跟風搞擴張。 　　于是，他專門召集企業中高層管理者與生産骨幹，采用講形勢，分析對策的形式，統一思想。經過一番認真仔細的研究分析後，一緻認為：拜克開普有自己的獨特優勢，完全能夠在産品生産技術和三廢治理上實現新的突破，進一步鞏固企業及産品在海内外市場的主動權。 　　目前，該公司應用了精镏塔及膜分離工業廢水中的化工原料這項工藝改進，使部分化工原材料得到了循環使用，而污水排放量卻減少了8%以上，從而進一步緩解了環保上的壓力。通過一系列的技術改造，産品單月産量比建廠初期提高了近50%，顯現出巨大的經濟效益和社會效益。 　　陳忠良說：變化是企業生存的根本，企業缺少了這個根本就将一事無成。尤其是像我，既是股東，又是企業的經營管理者，眼光更要放得遠一些，在為股東利益負責的同時，也必須挑起為員工負責和為社會負責的重擔，在保障和提高員工精神生活的前提下确保員工個人收入也有較好的增長，并力争到2008年底前實現産能翻番的宏偉目标。 　　行動上求變 　　觀念的轉變能否真正到位，行動和效果就是最好的見證。 　　拜克開普是一家合資企業，由于技術等多種原因建廠初期生産和技術環節的主要骨幹均由上海方的技術人員和熟練工人擔任，而占據總量90%的本地員工擔任要職的幾乎成了空缺。因而，在改變觀念的同時，陳忠良付諸企業中的第一個行動就是建立一個“想幹事給機會、能幹事給崗位、幹成事給地位”的用人機制，鼓勵廣大員工通過自身的不斷努力成為企業有用的人才。 　　兩年來，骨幹“參數”果真出現了巨大變化，勤奮勞動、愛崗敬業的一批本地骨幹紛紛走上生産和管理的重要崗位。 　　青年員工沈彩方從一名普通員工成為了工段長，到現在已經是擔綱整個工廠合成工段的車間副主任；技校生金志誠也從一名普通的操作工，走上班長的崗位，目前他已經成為制造部的助理技術員； 　　到目前，工段長以上骨幹的本地化普及率已經達到60%以上，這與三年前的全部上海化形成了鮮明的對照，從而也更加融洽了員工之間的關系。 　　與此同時，陳忠良還選擇了一個“下策”，經常“沉”到車間一線，與員工結成一片，甚至親自到車間跟工人一道投料、看儀表，聽取和掌握第一手信息，從而也更加激發了廣大員工對企業的關心和熱愛。 員工也變了 　　企業領導工作作風和經營思路的改變，廣大員工也感悟到了企業興衰成敗的利弊得失，尤其是公司高層開明的工作作風，更是赢得了廣大員工的一緻認可和信賴。 　　這些年來，廣大員工的創造性和責任心得到了激發，關心企業的人和事也變成了一種氛圍。就拿合成車間修訂計算月度獎金标準的例子就足以說明這一點。 　　作為雙甘膦産品的行業領跑者，技術上的優勢不容置疑，而幾年下來一成不變的獎金計算方法也導緻了員工們對吃“大鍋飯”的挑戰心理。在過去，合成車間的月度獎金一直延用了當月産量的平均收率作為考核依據，凡超出87%标準的按8元/分計獎，反之，低于同樣标準的同比例扣罰。 　　5月上旬，該公司總經理陳忠良等就專門召集了一批生産和技術骨幹，對這個計算方法的合理性，以及企業内部究竟能否做出更高的收率進行了專題讨論。當即就有骨幹認為，87%的收率标準并不高，如果要真正體現公平和責任心，按批次計算獎金最合理。 　　衆所周知，産品收率的多少其實就是成本能否達到最低的唯一檢測标杆，隻有在高收率下單位成本才能保證最低點。陳忠良當即綜合了員工的交流，并逐個向員工進行了解，但令他難以想到的結果是：隻要下道工序能夠保證不出差錯，我們有信心做到。 　　概念非常清楚，員工提出的就是要分段、分責任，分成績。如果真要如此，質檢部門就必須“介入”生産制造的全過程，按工段和批次提取一定的小樣進行保存，然後在有争議時出來“仲裁”。 　　如今，此項改革已經實施了一個多月，過去少見的收率達到89%的現象已經變得屢見不鮮。而低于87%的生産批次變得愈來愈少，拿超産獎的員工收入得到相應提高，勞動積極性和責任心高漲。 　　變是永恒的法則 “烘房上吸風器用手敲打容易使管體變形，導緻粉塵積存，如果裝上一個小的震動器，吸風效果會更好。” 　　“影響産品收率雖然與有些設備的新舊程度有關系，但反應釜内本身的結構也不一樣，有些玻璃鋼反應釜采用盤管，容易積存原料，而且清理比較困難，如果沒有針對性，清理不徹底，就會影響收率。” 　　“車間内部的整潔，尤其要注重交接班這段時間，同時生産區内還可以再增加一個吸風裝置，這樣一來車間裡面還可以幹淨一些”。 　　6月13日下午，沈彩方、沈雪文、姚永永等生産骨幹紛紛将自己在工作中遇見的一些問題和建議提交座談會議的召集者―――拜克開普的兩個頭頭―――總經理陳忠良和副總經理陳如鳳。 變的本義就是變化和改變；自有而無謂之變，自無而有謂之化。拜克開普在嚴峻的形勢面前，大膽采用内變，做強做實自己，斷定就是一個美好的開局。

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