而從這個月的１号開始，雲峰分權管理的方案正式出台，雲峰新材旗下這些原本沒有多少自主權的成員企業，将正式享有充分的自主經營權。由此，雲峰的管理體制有了重大調整，各下屬公司成為相對獨立的法人，直接融入激烈的市場競争格局中，在圍繞“大雲峰”整體發展的前提下，各子公司實行獨立核算、自負盈虧，享有前所未有的自主權。用當地的一句方言來解釋，這叫“分家”。

　　那麼，雲峰這次探索性的大調整，其實施分權管理的奧秘究竟在哪裡呢？

　　近日，德清縣内一家欲生産環保型貼面闆的兄弟企業從集團所屬浙江雲峰綠色新材股份有限公司屬下的德清縣升強木業有限公司首次通過常規外貿的方式采購到了完全符合歐洲Ｅ１級遊離甲醛釋放标準的環保型三合闆（底闆）……

　　各成員企業的市場意識和競争意識明顯上升，相互間的貢獻要素“攀比”與日俱升，基礎管理也得到了不斷細化。單從升強木業的環保型底闆來分析，過去它隻管供應給雲峰、升藝兩個“同胞兄弟”作原料，而現在它開始走出“大雲峰”的家園，進入市場化運作，原有的産品價格和原材料采購權得到了釋放，在确保雲峰大家庭内的環保型底闆供給的基礎上，可以直接進入外部市場，面向一些沒有研發生産環保型底闆的貼面闆生産企業主動尋找銷路就是一種進步的體現。同時，也再一次映襯出利用擅長生産環保型三合闆（底闆）的優勢，又創造了一次生産規模和經濟效益“升華”的美好契機。

　　雲峰新材内部完全實行市場化運作、有償化服務。在該公司記者看到一張價目表：“貼面闆每次１８０元、白膠每次４０元、脲膠每次５５元、膠合闆每次１６０元、細木工闆每次１６０元、钛白粉每次３３元、面粉每次２２元、隐蔽劑每次２０元……”，不同檢測項目的收費标準在雲峰的科研中心分析檢測費用價目表上羅列得一清二楚。還有那前面列舉的一組組價目，也正是該公司科研中心開始引入市場機制的象征。觀念的“升華”，是決定事物進步的先覺條件，各種檢測、分析通過有償服務的形式進行，充分體現出了很強的價值觀，使市場經濟的競争機制滲透到企業的縱深層。

　　内部企業之間開始“較真”，升強木業生産底闆與“老”雲峰、升藝生産貼面闆，相互之間也開始算起了成本。中環佳的環保型膠粘劑也在通過内部挖掘計算成本。過去“原料漲、售價升”的習慣核算法也已被淘汰出局。

　　一分錢，一分貨，企業真的是在“斤斤計較”了。

　　一批企業骨幹脫穎而出，走上各子公司主要領導崗位，像原雲峰新材副總經理姚玉良他已有１０多個年頭的生産技術經驗，而這一次也被推上了前台，出任升強木業總經理，擔當起了這次雲峰新材大調整的主要角色。

　　所有這些都是我們從雲峰新材實施重大改組後看到的最新一幕。

　　對升華發展一直十分關注的人們不難看出，所謂的雲峰新材重大改組其實就是當年集團公司夏士林董事長開創的“放權發展之路”的又一次延伸。

調整後的原雲峰新材股份有限公司屬下的幾個經濟實體全部改變了過去的“生産車間型”體制，走上相當于法人地位的企業管理層面，登上共同擔起“雲峰事業”的前台。

　　在過去，這５家成員企業相互依賴，幾乎所有的企業都缺乏一種最具魅力的主動權，由于這些因素的存在，企業内部也根本無法體現出領導骨幹究竟有多少“主人翁”意識、“主人翁”權利和敢當“主人翁”的膽量與膽識。

　　随着我國加入ＷＴＯ與世界經濟的接軌，特别是市場經濟競争意識與日俱增的今天，内部缺乏良好的激勵競争機制所顯示出來的危害程度也在不斷攀升，甚至已經到了使原有管理體制老化、滞後的境地，嚴重阻礙了企業的發展，是企業改革中務必要攻克的頑症之一。

　　據了解，雲峰新材這次重大調整，尤為明顯的一點是它善于發現自身管理體制與當前盛行的經濟規律相悖的東西，也敢于向自身原有伴随自己建功立業的體制不足的地方動真格。

　　有位曾多次親臨過雲峰新材，對其了解頗深的專家這樣評述：雲峰雖然是勞動力密集型的傳統企業，但是它的創新能力始終是走在衆多企業的前面，尤其是站在了我國木業加工行業最前列，特别是它的科技創新意識和創新能力已經得到了充分的證明。

　　雲峰也果真如此，強烈的創新意識已經成為雲峰這支團隊造就事業的最大法寶，這次内部企業一改過去的管理方式，導入市場機制同樣就是一次最讓人們關注的體制創新的表現。

　　過去，雲峰新材大家庭屬下的那些分支機構所有的管理必須完全參照“大雲峰”的模塊，基層擁有的自主權幾乎浮于表面，獨立自主的觀念和行動很難得到發揮，幹部獨立自主的創新意識和創新概念不是嚴重匮乏，就是受到了嚴重扼制，更談不上如何去調動和發揮全體員工的所謂積極性和創造性。

　　“這叫放權”，說起這次大動作，雲峰新材董事長兼總經理，也是這次重大調整的主要決策人顧水祥十分自信地作了解釋。

　　“我還有這樣一個想法：完成此輪分公司改組和轉型後，公司還打算再出台一項新政策，用來激勵和考核分公司總經理，以及車間主任以上管理人員的育人管理激勵辦法。初步的設想是你所在的公司、部門發現、引進和培養一個人，或一批人，扮演好了‘伯樂’，就可以得到一定數額的獎金，這叫‘育人獎’”。顧水祥滔滔不絕，如實對記者道出了他對這次改革的又一設想。

　　透過雲峰新材這樣一次可謂大手筆的調整，記者不由得又聯想起了集團董事長夏士林的諄諄教誨：“要善于發現人、培養人、造就人，給人才以發揮的平台，給他們創造更多實現自身價值的機會。”

　　在雲峰，雖然體制創新才沒幾天，但記者發現雲峰新材确實發生了不少變化。歸納起來可以用這樣一句話來概括：新體制改革雖然剛剛開始，但成本考核細化、市場意識強化、基層管理到位這三大特色已初露端倪。

　　現代社會的最大競争其實就是人才的競争，誰擁有一流的人才并且能用好他們，讓真正的人才各盡所能，使那些德才兼備的人才有成就感，誰就是成功的使者。從雲峰的改革力度我們可以看出，發現人、造就人已經成了該公司決策層的一項主要選人、用人方略。雲峰向舊的體制說“不”，也是集團公司董事長夏士林“放權發揮”指導思想的又一次實踐。

　　雲峰在國内率先開發環保型裝飾貼面闆，掀起了新一輪中國家居裝飾業的綠色環保革命，完成了新一代經營理念的提升，并使我國綠色環保家裝與世界同行業接軌開了曆史先河。這些都是該公司出台這次重大改革舉措以前，人們對它管理和創造能力衆口皆碑的原因。

　　然而，熟知升華永不滿足信念的雲峰領導層，已經覺察到了對原“大雲峰”實行大改組的必要性和迫切性。道理有二：一是能讓更多新人挑起重擔，給他們鍛煉的機會，同時也增加智力、智慧的集聚和運用；二是有助于增強雲峰對外的沖擊力，在緻力打造“中國綠色闆材王”的目标上創造出更加輝煌的業績。

　　在談到原有管理體制不足之處時，顧水祥同樣直言不諱。他說：原有的管理模式最大的缺陷是它嚴重制約了人才的推陳出新和讓更多新人有機會體現和自覺發揮主人翁精神。特别是我自己認為，如果徹底放權的舉措不出台，屬下可以說是始終無法放開手腳，而我們的一切是為了發展。為了讓新觀念和新的人才共同來鑄造升華事業，我們選擇這樣的路子後，就可以騰出更多的時間來考慮企業怎樣發展、怎樣尋找新項目和優秀的人才，這樣才能進一步将企業做強、做大，為升華二次創業夯實基礎。

　　在升強木業公司，與新上陣的總經理姚玉良的交談中，我們欣喜地發現與他一道披挂上陣的其他幾位新老同事，同樣對自己的企業充滿信心，對公司放權用人的創新制度十分贊賞，他們紛紛表示将緻力打造自身，共同開創“雲峰事業”，為實現升華二次創業而努力。

　　編後：雲峰新材這次重大改革，對五家附屬實體全部采用獨立負責人管理制度，全面推行生産、銷售和管理一條龍的舉措，讓原有雲峰新材的領導團隊的工作重心也同時向發展的主旋律上轉移，成為繼集團公司之後的第二代以服務、監督、協調、發展為核心的管理團隊。

　　雲峰的改革成功與否，雲峰的全新機制究竟能否真正發揮出新一代經營管理團隊的創造力，我們拭目以待。

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